在設計領域，良好的溝通與協作至關重要，它能夠確保設計項目的順利進行，實現預期的目標，并創造出令人滿意的設計成果。

真要評論觸及的交流與協作，必定要設定一個相對理想的環境，即：咱們都是對事不對人，才有可能評論下去。否則，就要用辯證的具體問題具體分析了。而我下面寫的關于交流的問題，也是根據理想化環境的。

交流、協作是個盤古開天地時就遺留下來的問題，相同，也遺留下來了五件必殺神器：

1：你們有我懂規劃嗎？

2：這個問題不是現階段考慮的；

3：這個紛歧定是問題，是個他人的意見；

4：這個無法完成；

5：這個咱們的底層不支持；

這五神器分別被美術、產品、技能撿到。神器一出，秒殺，你郁悶到縮陽也沒用了。

破必殺之法，我概括為五點：

1、相等對話

美術、技能、測驗是咱們重要的作業拍檔。對于他們作業所用到的常識，咱們要有所涉獵，不用成為行家，但必定要有所了解，好有自己動手的能力。這樣，才能與他們樹立相等對話，說出來的話才不會被人小看，不會被人背地里罵做SB。

假如作為一個產品司理，卻不知道自己事務的底層是怎樣，底子代碼、數據原理是怎樣，被人丟必殺技是活該。

引用某前端一句話：“我絕對回絕與連HTML都不懂的產品司理協作，這是底線。”

2、自己是否想清楚，是否真有必要；

向他人提出需求的時分，必定要想清楚，是否真的要這樣，有沒有必要。想辦法說服他人時，好能有數據說明你的需求是確有必要的，能縮短用戶查詢時刻、提高裝機率、下降卸載率，提高在線時刻等。產品司理做好事前分析作業，是對自己作業的尊重，也是對協作拍檔的尊重。

拍拍腦袋的決定，好不要搞。究竟咱們輕描淡寫幾句話，技能、美術可能就要為你這幾句話忙活幾天乃至是數周。

3、他人回絕時，澄清為什么；

關于這一點金山的劍三總監唐洪亮打得比方很好：廁所地上有水，為什么有水？由于籠頭滴水，為什么滴水？由于人沒關緊，為什么沒關緊？由于籠頭不是很好關，為什么不好關？由于籠頭的規劃問題，那為什么要采購這種籠頭……

碰到問題，不能畏縮，要較真，要去問，要打破砂鍋問到底。

程序員有一個信念，這個國際上，沒有代碼完成不了的工作。假如他說無法完成，必定是他不想。為什么不想，要么是修正成本太高，要么是你的需求他以為底子沒必要，要么是他壓根看你不爽，八字不合。找出問題根源，然后對癥下藥，總能處理的。

4、承認他人了解的，是你想說的；

你想的是A,講出來的是B,他人聽成了C，了解后變成D，后再加工做出來個E,網友一看，說：這傻×公司，做出來個F，便是Fuck的意思。

交流變成雞同鴨講，國際將會怎樣？要防止這種情況，所以在交流之前必定要保證信息對稱，需求背景、調研資料、用戶數據等，免得你忽然說出來一個決定，他人莫名其妙的，怎樣交流？

說完以后，還要承認對方接受了你的信息，并且了解的也是跟你相同。所以需要讓他復述給你一遍，就像集結號里邊谷子地給團長復述命令，信息宣布與接收需要Match一次，承認無誤后，這次交流才算結束。

5、他性情怎樣、情緒怎樣，你跟他聯系好嘛？

一般來講，處理上面四個問題，報障底子交流是沒有問題的。但比較咱們是人，不是機器，一切流程執行結束，Match一次，承認無誤就OK的。人，是會有情緒，會有聯系的。所以當需求被回絕時，還需要考慮人的因素，比方說：股票虧了，老婆跑了，情人吹了，他人發了……等等，這些時分你熱著臉去找他人交流，他人只會給你屁股。

無論你們公司體系怎樣完善，找技能、美術等拍檔多吃吃飯，一同出去遠足什么的，交流一些私家空間，成為朋友，這樣有事兒的時分，你能了解我，我能了解我，共建調和新社會。

至于交流的泛技巧比方傾聽、表達、相等、等，就不在此說了，其實，許多時分碰到的問題，都是制度上的存在問題，假如咱們的利益綁縛在一同了，可以處理許多的交流問題。

以上所列都是平級或跨部分交流的問題，除此之外，還有與上司交流的問題，與部屬交流的問題。這就不算規劃的交流與協作領域了，不過我看到一篇文章，覺得說得不錯，簡略概括一下，便是三點：

一、向上交流沒膽：部屬向上級交流時沒有膽量，缺乏活躍主動性。

二、水平交流沒肺：部分和平級之間交流缺乏真心，沒有由衷之言。

三、向下交流沒心：上級對部屬沒有過多的心情或時刻進行交流，不能對部屬的移位及時的指導和修正，已形成現在的企業的管理者花去一個月的時刻去招聘新人員，不愿抽出2天的時刻與部屬進行交流。 

說了這么多，再自省一句：任何工作，懂得再多理論，都要注意知行合一。總之，設計的溝通與協作是一個復雜而又重要的過程，需要設計師不斷地學習和實踐，提高自己的溝通能力和協作技巧，以實現更好的設計效果和項目目標。